Digitalisierung
FÜHRUNG VIRTUELLER TEAMS WIRD EIN MUSS

FÜHRUNG VIRTUELLER TEAMS WIRD EIN MUSS

Führen auf Distanz ist aktuell in aller Munde. Das Coronavirus forciert diesen Arbeitsansatz in einer alternativlosen Rasantheit. Kein Unternehmen kann es sich mehr leisten, Homeoffice zu negieren. Doch es stellt sich die Frage, ob Europa für das Homeoffice wirklich erfolgsversprechend gewappnet ist?

Der Anteil der Beschäftigten, die unter normalen Umständen von zu Hause arbeiten, lag laut Eurostat 2018 nur bei 5 Prozent.

In Italien liegt der Anteil derer, die in den eigenen vier Wänden arbeiten, sogar nur bei 3,6 Prozent – das führt aktuell in der Corona-Krise Unternehmen in einen Ausnahmezustand.

Dabei sollte Führen auf Distanz im Rahmen der Digitalisierung – Stichwort, Agilität, Aufsetzen agiler Arbeitsweisen in Unternehmen, doch schon deutlich früher als relevanter Arbeitsansatz entsprechend geprüft und zu entwickeln gesucht worden sein?! 

Die Digitalisierung und die damit verbundenen arbeitstechnischen Veränderungen, u.a. das Arbeiten in virtuellen Büros bzw. die Installation von solchen, ein umfassendes neues Kommunikationsverhalten intern und extern, … sind genau genommen schon viel länger Themen im Digitalisierungsprozess gewesen, mit denen sich Unternehmen eingehend auseinandersetzen hätten sollen bzw. vorgaben, es getan zu haben. Doch wie es aktuell scheint, trügt hier der Schein bzw. war die Notwendigkeit für veränderte Arbeitsweisen nicht wirklich in Umsetzung gebracht worden – mit Corona erfährt jedoch Digitalisierung einen richtigen Hype. Das Problem ist nur, dass jetzt manches an Prozessen, Strategien, Tools zu schnell, und damit nicht richtig durchgedacht und ausgereift im Unternehmen implementiert wird.

 

WAS BEI DER FÜHRUNG VIRTUELLER TEAMS ZU BEACHTEN IST

Auch wenn man vielleicht als Führungskraft meinen würde, man könne wie gewohnt im Team kommunizieren, bloß verlagert auf digitale Medien. Das wäre wünschenswert, wenn es so tatsächlich klappt. Leider ist es nicht so. Remote Leadership braucht einen adaptierten Führungsstil, das heißt:

Selbstorganisation muss in Verbindung mit geteilter Verantwortung und Vertrauen gestärkt werden – Stichwort: Empowerment. Macht und Befugnisse müssen klug verteil werden, Führungskräfte müssen MitarbeiterInnen siloübergreifend vertrauen und kulturelle Unterschiede berücksichtigen.

Führungskräfte wie auch MitarbeiterInnen müssen ein profundes Wissen über unterschiedliche Medien wie u.a. Telefon, Mail, Video, Chat und Co., und die damit verbundenen unterschiedlichen Kommunikationsweise haben – Stichwort: Sozial Medien Kompetenz entwickeln mit einem Gespür für verantwortungsbewusstes Storytelling. Digital-agile Führungskommunikation folgt einer ganz eigenen Dramaturgie. Inhalte müssen dahingehend anders kommuniziert werden, indem explizites und vor allem implizites Wissen in Form von Metaphern weitergegeben werden sollte, um entsprechend wirken zu können – eine außerordentlich große Herausforderung.

Unternehmensvisionen bzw. ein strong sense of purpose müssen in einer breitenwirksamen Form in den Teams verankert wirken, erst das verbindet lose arbeitende, selbstorganisierte Gruppen – Stichwort: Envision.

Transparenz muss couragiert zugelassen werden – Stichwort: Shared Consciousness, ein Wirken im WeQ- statt IQ-Modus, ein umfassend über Silos hinweg geteiltes Bewusstsein in Verbindung mit dem Mut, offen ehrlich Probleme anzusprechen, statt am Telefon, Mail oder Videocall Ausflüchte und Ausreden zu perfektionieren suchen – was ich leider oft beobachten kann.

Empathie muss an den Tag gelegt werden. Zuhören wird dahingehend zum Metier der Führungskräfte, muss jedoch öfter als gedacht erst wieder reaktiviert werden, denn Dominanz bzw. ein bestimmtes Hierarchiegehabe macht es der Kompetenz „Empathisches Zuhören“ schwer zur Wirkung zu kommen.

Kompetenzen und Fähigkeiten im digital-agilen Führungsstil müssen gezielt ausgebaut und entwickelt werden – wozu die MitarbeiterInnen genauso zählen wie die Führungskräfte, Stichwort: Enabling. Gerade beim Führen auf Distanz zeigt sich außerordentlich gut, ob die Führungskraft ihrer Rolle wirklich gerecht werden, sich für die Führung die nötige Zeit nehmen, oder das Führen von Teams eher nebenbei vermischt mit viel operativen Geschäft zu bewerkstelligen suchen.

In deutschsprachigen Ländern geben jedoch 2/3 der Führungskräfte zu, dass sie mit virtueller Führung unverkennbar Schwierigkeiten haben. Scheuen Sie sich deshalb nicht, nachzufragen und Ihre digitales Leadership, Ihre Kommunikationsweisen vertraulich zu überprüfen.

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